Esta es una de las preguntas que muchos ejecutivos se hacen diariamente cuando ven que los proyectos de transformación digital que han comenzado sus organizaciones no avanzan al ritmo esperado. A veces, incluso ofrecen resultados inferiores a los que se obtenían antes de comenzar la transformación. La sensación de frustración es tremenda después del esfuerzo importante realizado y de la ilusión que se ha puesto en la obra. La duda que surge es ¿por qué nos pasa esto?
Existen múltiples razones por las que esto sucede con mucha más frecuencia de la deseada. Si tuviésemos que quedarnos con algunas de las razones de estas decepciones, seguro que detrás de muchas de estas decepciones estarían algunas de estas cuatro causas:
- Falta de sentido de urgencia en la organización: cuando hablamos de transformación digital, estamos hablando principalmente de transformación. Al fin y al cabo, lo digital o la tecnología es sólo un medio para esa transformación. Y por desgracia solamente nos esforzamos por transformamos cuando tenemos una sensación real de urgencia, ya sea por un suceso negativo imprevisto (por ejemplo, entrada de un competidor agresivo que lastra rápidamente nuestros resultados) o por malos resultados sostenidos.
- Liderazgo poco adecuado: los procesos de transformación necesitan de un guía claro e inspirador que además de generar y comunicar una visión, sea capaz de embarcar a toda la plantilla en el proyecto. Cuando hablamos de liderazgo, tenemos que separar muy bien el liderazgo estratégico desde la cúpula de la organización, y el liderazgo operativo de la transformación.
- En el caso del liderazgo estratégico del proyecto, la clave está en el CEO o director general que tiene que ser el líder inspirador de la transformación. Muchas veces es complicado que personas que han triunfado en otras etapas de la vida de la compañía, asuman que tienen que cambiar de registro y liderar de una manera diferente. Todos conocemos grandes líderes en épocas de crisis, por ejemplo especialistas en medidas muy centradas en la eficiencia, que se encuentran totalmente bloqueados en fases expansivas del negocio. Ser un líder creyente en el proyecto que comunica mucho y bien, es crítico, y permite conseguir que las personas saquen lo mejor de cada uno para construir ese gran proyecto.
- Desde el punto de vista del liderazgo operativo,
el tema es ligeramente diferente. Muchas empresas piensan que, para transformar
su empresa, es necesario incorporar como líder operativo a una persona
diferente e incluso disruptiva, muchas veces procedente de una empresa líder
digital o de un startup. Pero en la
vida, es difícil cambiar lo que no se conoce. Las culturas de las empresas
tradicionales y de las empresas digitales son totalmente diferentes, y el
conocimiento de la cultura interna, la organización y las personas es vital en
estos procesos de transformación.
- Hay que valorar mucho si realmente la persona que vamos a
incorporar puede integrarse en la empresa y tener el apoyo suficiente y la
tolerancia a la frustración que muchas veces requiere cambiar empresas con
hábitos y prácticas muy asentadas. Según un estudio publicado recientemente en
Harvard Business Review[1], gran parte de los
externos que se incorporan a una organización para liderar su transformación,
fracasan. Por el contrario, en el estudio realizado, casi el 80% de los casos
donde la transformación se lideró por un interno, se consiguió éxito en el
proceso. Una de las principales razones, es que muchas veces esa transformación
no tiene que ser disruptiva.
- Pensar que la transformación digital va sólo de tecnología: otra trampa muy común en la que caen muchos directivos. La tecnología nunca debe ser un fin en sí misma, sino un habilitador que nos permita conseguir nuestros objetivos de transformación del negocio con más facilidad. En esta época no están cambiando solamente las tecnologías, también lo hacen de manera muy importante las personas o los modelos de negocio.
- Las personas, que son, al fin y al cabo, nuestros clientes, empleados, la sociedad a la nos dirigimos y esos accionistas que apuestan por nosotros, están experimentando múltiples cambios, que una empresa debe comprender para poder modificar su estrategia.
- Cambios, por ejemplo, en la experiencia de cliente, cada vez más condicionada por la obsesiva visión customer-centric de los líderes digitales. Esta visión unida a su dominio de la tecnología, les permite ofrecer unos muy elevados niveles de satisfacción muy difíciles de conseguir, y que los clientes acaban demandando a todos sus proveedores.
- Cambios en la experiencia
de empleado: en la cultura, organización, liderazgo o talento de las
empresas, que deben competir cada vez más para conseguir captar a los mejores
profesionales y sobre todo conseguir fidelizarlos en un entorno donde los
profesionales jóvenes demandan condiciones de trabajo y retos diferentes a los
que han demandado generaciones anteriores.
- No cuestionar el modelo de negocio: si algo tiene esta era de digitalización, es que la tecnología digital, con internet a la cabeza, ha permitido un importante cambio en los modelos de negocio. Este cambio ha venido en gran medida por la capacidad que ha tenido la tecnología de conectar directamente a oferta y demanda.
- Tradicionalmente
las empresas competían principalmente a nivel local. Los competidores tenían
modelos de negocio prácticamente iguales. Se distinguían especialmente por la
capacidad financiera que tenían, lo que permitía disponer de más medios
publicitarios, tecnología, pagar mejor… o por su excelencia operativa o
estratégica, que les permitía ser más eficientes o tener un mejor
posicionamiento de marca.
- Actualmente, uno de
los principales problemas que afrontan las empresas tradicionales es que
compiten con empresas con modelos de negocio muy diferentes a los que han
imperado en el pasado. Para transformarse, muchas veces hay que cuestionar
totalmente el modelo de negocio que nos ha permitido tener éxito en el pasado,
y eso no es fácil porque el ser humano es un animal de costumbres,
especialmente de las que le llevaron al triunfo.
Estamos en una época de cambio, de amenazas, pero también de muchas oportunidades. Una época que demanda líderes audaces, comunicadores, que busquen modelos de negocio con éxito sostenible en el largo plazo, que entiendan que trabajan con personas (empleados) y para personas (clientes) y que usen la empatía para incorporarlos a su proyecto. Un reto ilusionante para líderes valientes.
Vicente de Los Ríos. CEO de Líderes y Digitales es asesor de empresas, profesor y conferenciante en el ámbito de la Transformación Digital de los negocios, Liderazgo y Reinvención. Es Ingeniero de Telecomunicación por la UPM y Executive MBA por el IE Business School.
